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论文导读:

立足学校需要  支持主业发展

——中国地质大学(武汉)后勤改革纪实

中国地质大学(武汉)后勤保障处   刘杰  江琼  马红祥

摘要  我国高校后勤的改革和发展是与社会经济发展和教育事业发展的需要相适应的。尽管目前高校后勤还有许多不尽人意之处,但对其的研究与实践探索始终没有停步。本文以中国地质大学(武汉)为例,通过梳理和分析该校后勤改革与发展的历程,就如何正确认识高校后勤改革和构建新型高校后勤保障体系提出个人的看法。

关键词  高校  后勤   改革  社会化

1999年11月,国务院办公厅在上海召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议,明确提出了“政府主导、统筹规划、政策支持、分类指导、全面推进”的后勤社会化改革指导方针,拉开了我国高校后勤社会化改革的序幕。经历了十年的风雨历程,高校后勤社会化改革已经取得了令人瞩目的成绩。中国地质大学(武汉)作为一所教育部直属重点大学,认真落实全国会议精神,积极推进改革,并于2000年开始了高校后勤社会化的实践探索,在学校领导的重视和支持下,通过近九年的摸索和尝试,在学生生活设施建设社会化、后勤服务社会化等方面取得了一定的成绩,积累了许多经验教训。本文就此予以归纳总结,以请教于国内同行。

一、“一次革命”——我校后勤集团改革与发展的实践轨迹

(一)改革前期——我校后勤发展的历史条件

中国地质大学创建于1952年,前身是北京大学、清华大学、天津大学、唐山铁道学院的有关系(科)合并组建而成的北京地质学院,1960年被国家确定为全国重点院校。1970年迁出北京,1975年定址武汉,1978年,在旧校址设立武汉地质学院北京研究生部,1987年经国家教委批准更名为中国地质大学,武汉、北京两地办学。2000年2月由国土资源部划归教育部管理。2006年10月,教育部、国土资源部签署共建中国地质大学协议。

中国地质大学(武汉)建校初期,学校资源条件有限。为保障在校师生的正常工作学习,全力支持教学工作,在人、财、物都相对匮乏的情况下,学校设立了总务处,包揽了膳食、运输、设备、医务、幼儿园等涵盖生活各个方面的后勤服务工作,其后勤工作宗旨就是为全校教学、科研、师生生活服务。

八十年代到九十年代,根据国家改革、开放、搞活、社会化的精神要求,学校进一步深化后勤管理改革,除继续在膳食、运输、幼儿园等方面提供服务支持外,将医院脱离总务处,并增加校园管理、房产管理等后勤服务科室,在后勤项目承包经营的基础上,尝试了后勤社会化的新途径,学生公寓建设和学生食堂经营等后勤领域开始引入社会资本和市场化运作。

2000年,为顺应高校后勤社会化改革的形势和要求,学校成立了后勤集团,其性质明确为融管理、服务、经营为一体的模拟企业化运作的经济实体。集团实行董事会领导下的总经理负责制,依托学校提供的服务市场,依靠优良的服务质量和公平的取费,在服务学校中求得自身的生存和发展。通过不断深化内部体制,逐步引进竞争机制,按市场经济规律运行,从而增强集团建设和发展的活力,最终实现管理企业化、运行市场化、服务社会化的目的。后勤集团的成立,标志着我校后勤社会化改革正式扬帆起航。

(二)酝酿起步期——后勤集团的第一次改革

2001年我校出台了《中国地质大学(武汉)后勤集团改革方案》,以国家确定的高校后勤社会化改革的精神为指导,遵从市场经济规律,利用经济杠杆手段,结合我校后勤实际情况,确立了对后勤集团的发展“既给扶持政策与市场,又给压力与动力”的基本方针,积极稳妥地推进我校后勤社会化改革,努力探索我校后勤社会化改革的发展模式,为后勤集团逐步真正走向市场和发展壮大奠定了基础。后勤集团实行“小机关、多实体”管理模式,机关设立综合办公室、计划财务部,下设接待服务中心、饮食服务中心、房地产管理中心、校园管理服务中心、修缮服务中心、运输服务中心、水电管理服务中心、机关事务服务中心、学生公寓管理服务中心、商贸管理服务中心和劳动服务公司11个实体。学校将后勤所占用的全部资产交给后勤集团经营与管理。学校与后勤集团签订“一揽子”总承包协议,协议内容主要包括:学校与后勤集团责权利的基本界定;学校交付的资产总量与资产的分类、分布情况;会计核算与财务管理应遵循的基本制度;资产保值增值等经济指标;人员管理的基本原则及非经营单位的人数核定;财务结算的基本办法等。

为支持后勤集团的发展,学校对后勤集团采取"零租赁"。近2年内,学校不向后勤集团收任何资产占用费,包括门面房租金、各种管理费与手续费等,后勤集团的经营收益可以不上交学校,同时后勤集团用学校赋予的资产经营收益“一揽子”承担后勤集团人员工资等费用。学校还规定了后勤经营服务型资产的管理和非经营型资产的管理方法,并对承担了公益服务性质的有关非经营单位,实行一定的补偿。

后勤集团成立后,在学校党委、行政的正确领导下,依靠广大后勤职工,以“三服务、两育人”作为集团的宗旨,始终坚持“社会效益与经济效益相结合”的原则,坚持“改革、发展、稳定”的方针,内部改革与发展有了较大起色,主要体现在:

1、进行了财务管理体制及办法改革,实行了“统一领导、集中管理、逐级审批、分级核算”的财务管理办法。2003年又尝试实施贷款为主渠道的投资融资财务模式。集团财务做到了“三个确保”,即,即保人员工资按时、足额发放,确保重要项目资金需要,确保集团日常工作正常运转。同时,使集团可以运筹资金,集中力量办大事,财务改革,为集团经济实力及资产的明显增加提供了可靠的保障。

2、积极稳妥地推进了集团人事分配制度改革和机构设置改革。2002年集团范围实施了 干部公开竞聘上岗,出台了“后勤集团人事分配改革方案(办法)”,初步形成了“按需设岗、按岗定编、平等竞争、择优聘任、以岗定薪、严格考核、效益优先”的人事分配的基本框架。进行了资源配置和机构重新设置改革。为优化资源配置,明确管理、经营职责,及提高管理、经营效益,对 单位机构设置进行了调整,重新进行了资源配置。

3、建章立制得到了进一步加强,大力推进制度化、规范化管理。集团成立后,从无到有,仅集团就出台了各项制度、文件几十种,各单位也相应制定了各类规章制度近百项。一些文件,如“通信费用的管理规定”、“班子成员的公务费定额管理规定”等,在学校也是首开先河。这些文件的出台,有效的促进了集团管理的更加规范化、科学化。

2001年-2004年,作为我校后勤社会化改革的起步阶段,通过不断“修炼内功”,完善内部管理,后勤集团不仅搭建了我校后勤社会化改革的机构框架,自身的服务质量和经济效益也逐步迈上新台阶,后勤服务效果得到明显改善。特别是作为整体运营机构,后勤集团在资金整合上更加方便、快捷地,有利于集中有限的资源办大事。同时后勤集团作为独立运转机构,在干部调配上拥有较大的自主权,增强了干部职工的经营意识、风险意识,有利于后勤集团的内部管理;在薪酬管理体制上有一定的自主权,通过合理的薪酬福利制度,充分调动各方面的积极性和创造性,改革成效初见一斑。

(三)实验发育期——后勤集团的第二次改革

后勤集团经过前四年的运行,在机构设置、制度建设、人财管理、服务经营方面取得了一定的成绩。但是,学校新的办学定位对后勤服务、保障工作提出了更高要求。由于我校办学规模的扩大,师生生活、教学科研工作等对后勤服务的需求也急剧增加。在后勤干部职工队伍没有得到有效补充的情况下,后勤服务、保障工作面临极大的压力。同时,后勤集团的管理体制尚没有彻底理清,存在着一些矛盾和问题。如集团的归属关系、责权关系、业务关系不清;后勤长期存在的服务观念和服务模式的老旧,与广大师生的服务需求形成鲜明对比,还没有形成一套适合我校情的后勤保障服务的运行机制;集团骨干力量出现了老龄化、断层现象严重,优秀管理团队、技术团队缺乏;内部管理的制度尚不健全,财务管理制度受学校事业预算会计制度的影响,不能准确、及时、全面提供集团的财务管理信息,自有资金缺乏,融资渠道不畅;基础设施、设备老化,管理、服务成本逐年加大,等等。

2005年,学校对后勤集团领导班子进行了调整。集团新领导班子上任后,主动适应学校发展的需要,对后勤集团内部组织结构进行了新一轮调整,本着有利于提高后勤集团为学校教学、科研和师生员工生活的保障和服务能力,有利于增强后勤集团自我发展的后劲,有利于调动后勤集团全体员工的创造性和积极性的原则,针对后勤诸多问题,找准症结,对症下药,通过精简机构、整合资源,提高服务效率。

首先对内部机构进行了调整,将集团管理部门调整为四个,即:办公室、人力资源部、计划财务部、监控部;为了实现专业化生产、集约化经营,提高管理效率,降低管理成本,对职能相近、服务对象相近的服务中心进行整合,成立五个专业公司,即饮食服务公司、建筑安装服务公司、物业管理服务公司、通信与商贸服务公司、接待服务公司;同时为了对部分专项工作加强领导,统一指挥,成立若干委员会和领导小组,其人员编制实行专兼结合,兼职为主。成立后勤集团水电燃料节能管理工作小组(学校水电燃料节能管理领导小组办公室)、后勤集团安全生产领导小组、后勤集团计划生育领导小组、后勤集团服务质量监督检查委员会,从而基本实现了管理模式和经营模式的转变。
    其次,以制度建设为切入点,规范了内部管理制度,完善了内部核算和考评体系,加强了执行力建设。集团先后制定了《后勤集团章程》、《后勤集团组织机构设置调整方案》、《后勤集团人事与分配制度改革方案》、《后勤集团人力资源制度》、《后勤集团经济合同管理办法(试行)》、《服务质量信息反馈制度》、《后勤集团财务管理制度》、《后勤集团分配方案》、《大宗物资采购管理办法(试行)》、《物资采购管理办法(试行)》等,不断完善人事、财务管理制度,并加强了制度执行情况的监督力度,建立健全公开化、 化的监控考核体系,加大服务对象对后勤服务的评价力度,拓展评价途径,把服务对象的评价纳入对后勤各部门、公司的综合考评中来,做到有据可依、有据必依、奖惩分明,为促进执行力的不断提升提供了强有力的制度保证。
    再则,强化质量管理,制定科学的服务标准和规范的工作流程全面提升后勤保障服务质量2006年,集团引进了ISO9001:2000系列质量管理体系集团在咨询师的指导下制定了推进计划,先后组织数十次培训,培养了62名内审员贯标工作促使后勤集团建立了一套符合国际标准的质量监督监管体系,制定了41万字的质量管理体系文本,并通过岗位培训和日常教育,尽快使标准内化为部门和员工的自觉行动。同年7月、12月份,分别在全校范围内进行的后勤服务状况问卷调查显示,师生对后勤服务工作的满意率呈明显上升趋势,贯标工作基本达到了预期要求。

第四,后勤集团还通过努力,较好地完成了学校后勤日常服务工作和大型活动的筹资接待任务,提升了整个后勤的服务水平和服务形象。同时,通过合理经营,自筹资金用于学校部分基础设施的投入和修建工作,为学校人才培养和科研等主体事业的发展提供了强有利的服务支持。

综上所述,在2005年-2007年的三年中,我校后勤社会化改革初步构建了一套符合实际情况的后勤服务体系和配套的工作制度。在后勤保障方面,为教学、科研工作的正常开展,为师生的日常生活正常进行提供了有力的后勤支撑,确保了校园的稳定和秩序;在后勤服务方面,努力贴近师生需求,方便日常生活,服务能力和服务水平有了较大提高,师生的满意率在稳步提升;在内部管理方面,强化了制度和规范建设,财务上做到了收支基本平衡,国有资产得到了保值增值,职工收入逐年提高,职工队伍基本稳定,职工的责任感和主人翁精神得到加强。

二、“二次”革命 ——“新型后勤保障服务体系”的尝试

一直以来,我校后勤改革走的是一条全国大多数高校普遍实行的“校内模拟甲乙分开型”的路子。即作为甲方的后勤管理处,是学校的后勤管理部门;作为乙方的后勤集团,是学校后勤服务实体,两个机构同时向学校负责,由同一个校领导主管。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团,并对集团的经营服务情况进行监督,集团根据提供经营服务的质和量情况合理取费。经过几年的发展,后勤集团已拥有6个专业服务公司,能够为全校30000余名师生员工提供包括饮食、住宿、维修、商贸、电信、邮政、环卫、绿化在内的多种后勤服务。

但是,随着高校后勤改革向纵深发展,这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤保障服务的需求。主要体现在:一是甲乙方产权不清,利益关系不明,各自为阵;二是双方均不具备独立法人资格,又都是学校的二级机构,职责划分不清,在管理上有诸多不顺;三是双方分别占有一定的后勤资源,难以整合起来优化配置,致使学校教学、科研等主业得不到最优的后勤保障。特别是当部分经营实体注重体现其经济属性时,其与教育属性的矛盾就显得日益突出。为此,全国许多高校做出了新的探索和选择,将后勤服务经营职能逐渐从学校剥离,基本方式有:一是引入优质资源后逐步萎缩后勤服务实体;二是提高自身条件,按现代企业注册为独立法人,融入社会服务业;第三种为二者兼顾,即退出纯经济属性和弱势服务项目,集中发展公益性和强势服务项目。从实际效果来看,第二种方式需要一定的基础和发展条件,成功的不多;多数高校按第三种方式,达到了取长补短的效果。也有学校选择了甲乙方合并,建立大后勤体系的做法。

我校为解决简单甲乙方的已有弊端,学校领导在充分调研和论证的基础上,于20077月做出了将原后勤(基建)管理处的后勤管理职能与后勤集团合并成立后勤保障处的决定(另外成立独立的基建处)。这是我校自2000年成立后勤集团、模拟企业化运作以来,对后勤进行的第二次重要改革。这次改革,所建立的新的后勤保障处就后勤管理、后勤服务向学校负责,下设后勤管理科室和后勤服务实体(中心)。这种合二为一,并不是简单的合并,它是在原有体制基础上管理服务的整合,目的在于使资源配置更加合理,指挥更加顺畅,运行更加快捷,保障更加高效。但这种新型的后勤保障体制能否很好的满足学校事业发展对后勤的需要,其构成大后勤的各要素内部运行能否达到预期的目的,不仅需要加强理论研讨和完善,更需要不断从实践中加以检验和修正。

(一)新的后勤保障处的职责和使命

根据学校《关于后勤保障体制改革的意见》的有关精神,后勤保障工作按照统一领导、统筹规划、强化保障、分类服务、有效监管、提高质量的指导思想组织实施。建立以管理职能为主体,以保障服务为核心,以资产运营求发展,管理职能相对集中,服务职能相对独立的新型小机关、多实体的运行模式。后勤保障处加强对后勤资产的使用管理,充分发挥后勤资产的保障功能,提高服务效益,形成以资产管理促进后勤保障、以保障服务带动资产运营的后勤保障新机制,并积极探索和推进后勤服务社会化。

后勤保障工作的基本目标是构建保障服务型后勤,不断提升保障能力和水平。为此,后勤干部员工要树立学校为重、保障至上,服务为本、需求至上,科学管理、质量至上,持续发展、和谐至上的后勤工作理念,遵循四个坚持工作原则,即坚持统一领导、重在落实的原则,确保学校的后勤保障指令得到及时有效的贯彻执行;坚持保障优先、服务优先的原则,体现高校后勤为教学、科研服务和为师生员工生活服务的宗旨;坚持优化资源、节约增效的原则,强化管理,降低成本,提高管理水平和服务效益;坚持提升自己和引进服务相结合的原则,逐步规范和统一校内后勤服务市场,建立竞争机制,引进社会化服务,降低学校后勤投入风险。

这次改革,后勤队伍从原来后勤集团的六个公司(不含劳动服务公司)、四个部门和原后勤管理处的二个科室合并调整为现在的五个科室、四个中心,一个新型的“大后勤”格局正在形成,其职责包含了学校公共保障资源管理(如房产、水电、维修管理)、经营服务体系维持(如餐饮、商贸、接待、运输等)、学校托管的公共服务承接(如公寓管理、大楼管理、校园管理、邮政、通讯、市场管理等)等。这样,我们既拥有一定的保障资源,又有自己的服务实体,只要我们加强整体规划和内部管理,建立健全有效的管理机制,不断更新和完善服务系统,我们完全能够为学校的建设和发展提供强有力的支撑和支持。

值得强调的是,我们正在探索的后勤保障体制和机制,并不是后勤改革的终极目标,作为一种运行模式和管理手段,它的形成和完善不是要否定一切,而是在继承的基础上不断推动后勤工作的创新和发展。笔者认为,高校后勤改革无非要达到四个目的:一要支撑和支持学校事业的建设与发展,重点服务于教学与科研;二要有利于学校的政治稳定与文明校园建设;三要有利于维护学校的基本利益和师生利益;四是兼顾经济效益与社会效益,促进后勤自身的和谐发展。其最终目的,是要建立一种多元化支撑学校事业发展、全方位服务于师生员工的后勤保障体制和服务体系。[1]任何模式不是也不可能是唯一的模式,改革本身只是方法、手段和途径。

(二)对构建新型后勤保障体系的认识与探索

新型后勤保障体系是什么样的?2005年,教育部有关领导明确提出了新型高校后勤保障体系的基本框架是:“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。后勤改革的直接目的是保障学校的持续发展、降低管理成本,同时实现社会效益和经济效益的最大化。其根本目的是建立后勤服务的市场机制,提高后勤资源配置水平,满足日益增长的服务需求,使学校得以集中力量搞好教学科研,实现办学目标的根本转变。

朱宝铜处长指出,围绕建立新型高校后勤保障体系开展工作,主要有五个方面的任务:1、稳步开放校内后勤服务市场;2、逐步剥离高校后勤经营服务职能;3、尽快建立并完善高校后勤服务市场监管体系;4、不断完善必要的改革配套政策和法制保障;5、加快教育行政部门对学校后勤管理职能转变,推进学校后勤行业管理。[2]

按照上述精神,高校后勤改革的大趋势就是要实现后勤社会化。然而,摆在我们面前的事实是:高校是一个特殊的半封闭市场,稳定是第一要务,许多服务项目与社会接轨存在风险;高校有着特殊的服务对象,多数服务难以按市场规律商品化。而且,服务需求具有强烈的计划性和行政事业性,服务难以按市场规则灵活应变。其最大的矛盾就是作为经营职能的利润最大化追求与高校后勤服务的教育性和公益性之间的矛盾。前者是后勤服务的经济属性的必然结果,后者则是社会和学校转嫁给高校后勤的任务,两方面都必须兼顾,否则,不可能是成功的高校后勤。

看来,高校后勤既不能完全一步到位实现社会化,又不能是一潭死水,低水平重复。在专门面向高校的社会性服务企业还不健全,无法全面替代高校自身后勤服务系统的过渡时期,高校后勤何去何从?我校的思路和做法是:

1、 积极理顺各种对内对外关系,争取外部资源和支持,建立和完善内部运行制度,确保各项后勤保障任务稳步开展。

新成立的后勤保障处,按职能划分为后勤机关科室和服务中心实体,其一方面要对全校公共后勤资源进行管理和调配,另一方面要充分利用学校现有的后勤保障资源,直接提供优质的后勤服务。结合我校实际,理顺关系特别是加快内部运行制度的完善和实践,是工作重点和难点,新的后勤保障处只有能充分利用学校给予的保障资源,提供优质服务,并兼顾“服务目标、管理目标、经济目标”的三者均衡,才能实现“让师生满意、让领导放心、让群众满足”的综合效益。

后勤保障处业务繁杂,与校内外各单位、部门之间存在着广泛的业务关系,需要认真的处理好。这里包括与校外涉及学校公共后勤事务的诸多行政主管单位的沟通与协调,如水电、环卫、街道、 派出所、环境监察、劳动监察、卫生防疫等管理部门;与校内相关职能部门和领导加强汇报与沟通,反映后勤实际困难,争取理解和支持;内部要处理好各科室、各中心的业务运作关系,保持政令畅通和业务顺利。

在学校领导和有关职能部门的支持下,我们完善了内部建设和服务创新,如:与中心签定了年度目标管理责任书,进一步明确了年度工作目标和重点;清理和加强了聘用工管理;规范了校内维修专项管理的程序和制度;组织了水电节能与计量改造;对校园房屋资源进行了清查,对违规用房进行了治理;积极推进学校大物业管理模式,实现了物业管理费用的拨改付;与财务处一起,规范了后勤各中心的各种经济事项程序,建立了一系列后勤各中心财务运行管理制度;规范了固定资产的管理,优化了资源配置;以后勤服务110为窗口和示范点,建立了后勤保障服务的主动巡查和快速反应机制。

根据后勤改革的需要以及学校新一轮岗位设置与聘任工作的实施,抓住机遇,对内部人事管理进行了调整和规范。如,在人事制度上,实行全员合同制,定编、定岗、定任务,竞争上岗,减人增效;在分配制度上打破大锅饭,化小独立核算单位,明确岗位任务,多劳多得,优劳优酬;管理上严格制度、堵塞漏洞、开源节流,等等。擅问论文网 http://www.Swuzs.com

此外,我们还将规范物资采购,加强供应管理,构建物资价格信息共享平台,降低成本,防范经济风险;建立一系列的后勤管理信息系统,提高管理现代化水平。 摘自:

2、以保障资源为基础,以服务需求为导向,科学规划和构建后勤保障新体系。

我校新的后勤保障体制中,后勤机关科室以“强化管理,重在保障”为原则,突出资产管理和保障管理。其中资产管理科、维修管理科、水电与节能管理科管理着学校重要的公共后勤资源和事务,为学校提供最基本的后勤保障。而各下属中心以“满足需求、重在服务”为原则,突出服务职能和资产良性运营。它们分别承担了学校饮食服务、接待服务、大物业服务、汉口校区物业服务等服务任务。从资产产权来看,所有资产均为学校所有。根据资产实际占有和满足服务需求情况,把我校的后勤保障服务分为三大类:

一是公共事业保障类,包括房产、水电、维修管理等,其资源为全校公用资源,满足全校性的保障需求,受学校宏观调控。其职责以行政事业性管理为主,服务主要是教育属性,不独立产生经济效益。其管理成本由学校提供。

二是大物业管理类,包括大楼、公寓、校园绿化、卫生、修缮、邮政、通讯、市场等相关服务项目,其服务资源和任务主要接受学校委托,满足学校指定的服务需求,学校按委托服务付费。其服务以合同管理为主,实行按合同结算。服务由一定的经营实体(中心)完成,并从服务付费中取得管理成本和经济效益。中心实行独立核算、自负盈亏、保本经营,其中修缮、邮政、通讯、市场等还可以通过其他业务拓展,取得附加收益。同时,中心向学校上缴一定的管理费(含部分资产使用费)。此类服务在条件成熟时可以部分委托给社会服务企业,按市场竞争优选服务提供方,实行“优质优价”。

三是经营服务类,包括餐饮、住宿、运输、商贸、驾驶培训、印刷等,其服务资源为学校提供,并提供相对稳定的服务市场;服务需求方面,既有一定的指定质量标准和要求,又参照市场机制,随不同的顾客需要而变化、调整。经营实体(中心)实行独立核算、自负盈亏、自主经营(或限利经营),并向学校上缴一定的管理费(含部分资产使用费)。其中,学生餐饮服务按国家有关精神,实行零租赁零利润,以保本经营为主,不向学校上缴费用。此类服务在条件成熟时也可以部分转包给社会服务企业,按市场竞争优选资源承租方,实行“优资优价”。

为配合上述三类服务的有效实施,实现新型后勤保障体系的良好整体效益,同时加强和完善五个子系统建设:

一是后勤资源保障系统,保证有足够优质的后勤资源提供给服务实体或服务对象,并建立明晰的产权管理。同时,做好资源的评估、折旧、维护和再投入。

二是后勤经费保障系统,学校对公共事业类服务要有足够的经费保证,必要时还涉及到对个人或单位的补贴;对物业管理类服务要用优质价格换取优质服务,体现服务的价值,享受优质的服务;对经营服务要维护资产的价值,用优质的资源获得较好的资产使用效益,并用于更新和维护后勤资源。

三是后勤管理制度系统,包括有效的管理体制和内部运行制度。体制是基础,制度是保证。

四是人力资源管理系统,包括人事、收入分配、员工聘任、考核与激励、教育培训、职工福利、劳动保障等。

五是后勤服务监管系统,包括服务规范和标准执行监督、质量管理体系认证、生产安全检查与监督、服务绩效评价与奖惩等。

同时,建立健全四种机制:即竞争机制、监督机制、考核机制、激励机制。竞争机制包括与校外同类企业的竞争、服务实体之间的服务质量和效益竞争、资源竞争、内部的班组竞争、岗位竞争等;监督机制包括行业监督、外部监督、内部监督、领导监督、同行监督、顾客监督、自我监督等;考核机制侧重于绩效评价,包括对单位领导班子的考核,对各个生产班组的考核以及对每个员工的考核等;激励机制重在宏扬先进,淘汰后进,包括物质激励和精神激励、群体激励和个别激励等方式。

三、几点经验

1、高校后勤工作必须紧紧立足于学校,依靠学校。学校后勤与学校是相互依存的。没有学校就没有学校后勤,后勤的发展离不开学校的支持。放弃或忽视校园市场,盲目向校外市场扩张,结果是弊大于利。

2、高校后勤工作必须牢牢服从和服务于学校的需要。学校的需要就是我们的目标。“为教学服务,为科研服务,为广大师生员工服务,管理育人,服务育人”是我们必须牢记的宗旨,只有这样高校后勤才有生存的意义。学校后勤必须为学校主业的发展提供支撑,才能赢得自身的地位和效益。

3、高校后勤必须不断加强自身建设,包括硬件和软件建设。无论是走自我服务还是引进社会服务、或者二者相结合的后勤发展道路,高校后勤永远离不开良好的基础设施条件和一支精干的管理队伍及其良好的工作作风。

    4、高校后勤不仅是“政治后勤”,更应该是诚信后勤。高校后勤是“教育后勤”,为了校园的稳定和秩序,有时必须做出牺牲。但同时,高校后勤更应该强调诚信。我们要以主动服务和优质服务赢得诚信,让更多人理解我们,支持我们。

5、高校后勤要勇于创新,用新思路、新方法、新途径去解决后勤改革和发展中遇到的新问题。高校后勤服务基本上是“在相对封闭的市场,做计划为主的买卖”,稳定、改革、社会化等问题交错,矛盾复杂,要敢于尝试和创新,在探索中寻求突破。

高校后勤社会化改革涉及面广,难度大,任务重是一项十分复杂的系统工程。任何一次改革,都没有“放之四海而皆准”的道路照此前行,需要我们因地制宜,实事求是去探索,发现,思考和总结。总体而言,我校后勤社会化改革是成功的。但是任何改革都会面临一些挫折和不足,都会出现暂时的困境和难关。只要我们坚定信念,端正态度,勇于正视、正确应对,在改革中发展,在总结中前行,改革就会破茧而出、收获成功。

(作者:刘杰,中国地质大学(武汉)后勤保障处处长,研究员; 江琼,中国地质大学(武汉)后勤保障处副科长;马红祥,中国地质大学(武汉)后勤保障处劳动服务公司经理)

参考文献:

[1] 彭说龙.高校后勤社会的概念解析[J].高教探索,2005(5):30.

[2]朱宝铜.理清思路 坚持改革 建设新型高校后勤保障体系[J].中国高等教育,2007(8):10.